Odměňování a motivace pracovníků

Co ordinace, to jiný model pro odměňování zaměstnanců. Co je ale obvykle všude stejné, je, že nelékařské profese (zdravotní sestry a recepční) jsou odměňovány paušálně a lékaři dle výkonu (obratu). Paušální mzda bývá pro danou profesi v dané ordinaci stejná – tj. zdravotní sestry na pracovišti obvykle mají stejnou mzdu za často nestejný výkon.

[googlefont font=“Patrick Hand“ size=“20px“ margin=“10px 0 10px 0″] Zázraky často majitel ordinace čeká od všemožné motivace, benefitů  a koučů, kteří mají pracovníky či celý team k vyšším výkonů navnadit a udržet.[/googlefont]

O konkrétních modelech pro jednotlivé profese si povíme někdy příště. Dnes se zaměříme na obecná pravidla pro odměňování a motivaci pracovníků.

Funguje motivace?

Říká se, že míra motivace pracovníků je závislá na míře stimulace, kterou vedoucí pracovníci působí. Stimulace může být hmotná (výše platu, různé odměny, prémie, atd.) i nehmotná (pochvala, uznání, kariérní růst, atd.). Je možné neustále pracovníky stimulovat? Zamyslete se, jak je to s motivací u Vašich nejlepších pracovníků. Obvykle motivovat nepotřebují, motivují se sami vnitřním motorem, neustále si kladou další cíle a pracují na jejich realizaci. A ve Vaší firmě jsou spokojeni proto, že pro svůj růst mají prostor a cítí, že je jejich práce uznávána.

Také Ing. Ivo Toman tvrdí, že “ vnější motivace je jako smrad“. Tj. vyprchá a za chvíli po ní není památky. Rozdali jste loni vánoční odměny? Kdo pak v lednu pracoval více a lépe? Co myslíte … čekají Vaši pracovníci, že letos budou odměny zas? A jak se asi budou tvářit a usilovně pracovat, když nebudou?

Mzda jako hlavní nástroj odměňování?

Uvádí se, že hodnotu zaměstnanci spatřují prioritně v osobní pochvale a ocenění, dále v příslušnosti k úzkému funkčnímu teamu a zodpovědnosti a teprve jako další ve mzdě a jiných výhodách. Nicméně při odměňování bývá hlavní důraz kladen na hmotnou složku. Z uznání a pochval se nikdo nenají a složenky se platit nedají.

Očekávaná mzda

Zjistěte si očekávanou mzdu Vašeho uchazeče o práci. Jak? Jednoduše na přijímacím pohovoru. Nejdříve si vyjasněte, v čem daná práce spočívá. Pak se zeptejte, jakou mzdu by očekával za takto definovanou běžnou osmihodinovou práci a trvejte na odpovědi. Mnohé Vám to o člověku prozradí. Většina uchazečů se vykrucuje odpovědět, a když z nich číslo vymáčknete, je většinou nižší, než jak jste chtěli pracovníka odměnit…

[googlefont font=“Patrick Hand“ size=“20px“ margin=“10px 0 10px 0″] I Vy máte představu, jak danou pozici chcete či můžete odměnit. A je jedno, jestli mzda pracovníka bude určena více či méně fixně nebo obratem. A Vaše představa (možnost firmy) se musí setkat s tím, co chce daný pracovník.[/googlefont]

Složení mzdy

Mzda by se měla skládat ze tří složek. První složku tvoří základní mzda. Druhou složku tvoří flexibilní odměna za měřitelné výsledky. Třetí složku představuje bonus ve výši základní mzdy za neměřitelné výsledky. Měřitelné výsledky je jistě jednodušší stanovit např. pro obrat daného lékaře. Ale i pro práci sestry se jistě najde řada kritérií, podle kterých můžete flexibilní odměnu nastavit.

Jak vysokou část mzdy by měla tvořit flexibilní složka? Na jednu stanu je to skvělý nástroj pro spravedlivé odměňování, na druhou stranu je v případě vysokého podílu flexibilní části mzdy složitější zaujmout a získat nové uchazeče o zaměstnání. Díky zpoždění (výplata mzdy probíhá v dalším měsíci) nemusí být dosaženo motivačního efektu, protože pracovník již nevidí souvislosti se svým výkonem a odměnou. Systém s vyšší částí flexibilní složky je nepřijatelný pro zaměstnance, kteří žijí „od výplaty k výplatě“, protože nemají jistotu ve výši mzdy.

A co benefity?

Jestliže se Vám zdá, že Vaše pracovníky již pouhá přímá finanční odměna dostatečně nemotivuje, jako řešení se nabízí  zaměstnanecké výhody (tzv. benefity). Ty mohou přinášet i daňové výhody. jde o stravenky, poukázky, atd.

Jestliže se pro ně rozhodnete, jejich skladbu je nutno volit s ohledem na potřeby a přání pracovníků. Systém takového odměňování by měl být jednoduchý, ale odměňování by nemělo být plošné a paušální. Pamatujte, že jestliže jednou benefity zavedete, bude je obtížné redukovat nebo rušit.

V řadě ordinací jsme se opakovaně přesvědčili, že pracovníci za krátký čas chápou benefity jako standard a nespatřují v nich finanční hodnotu, kterou zaměstnavatel musí hradit. Zaměstnanec vidí jen výši své čisté mzdy, která mu přistane na účtě, a ostatní chápe jako samozřejmost. Jak se říká, stejně si „to dá zaměstnavatel do daní“.

Nehmotné stimuly

Motivační systém by neměl být založen jen na hmotných stimulech. Pracovníci potřebují věřit, že jejich práce má smysl. K motivačním nástrojům proto patří vysvětlení vize, poslání organizace, její strategie a cíle.

Pro řadu pracovníků je hnacím motorem chuť do práce, ochota zabývat se novými neobvyklými úkoly. Tito pracovními by měli být podporování v zaujetí pro práci. Pro někoho může být motivací profesní růst. Lidé jsou ochotni zapojit se aktivně, jestliže dostávají šance.

[googlefont font=“Patrick Hand“ size=“20px“ margin=“10px 0 10px 0″] Pro zvýšení angažovanosti zaměstnanců je proto důležité vytvářet jim příležitosti k osobnímu rozvoji a zajímavá uplatnění. Nejdůležitější je vzbuzovat nadšení, zápal a odhodlání pro naplnění cílů.[/googlefont]

Nejsilnější demotivující faktory

Mezi nejsilnější demotivující faktory patří nespravedlivé nebo kritické hodnocení, tolerování nízké výkonnosti, odměňování nestejného výkonu stejnou odměnou, nedostatečné využívání schopností a vytváření omezení v podobě zbytečné administrativy.

Pravidla pro odměňování a motivaci

1. Systém odměňování musí být transparentní a dostupný. Informace musí být předem známé a dostupné danému zaměstnanci.
2. Bonusový program působí motivačně jen tehdy, jestliže je dosažitelný, spravedlivý, průhledný a jednoduchý.
3. Neveřejná by měla zůstat výše mezd. Pamatujte na to třeba v pracovním řádu.
4. Vyvarujte se setrvačnosti v odměňování benefity a zavádění tohoto systému jako léku na problémy společnosti.
5. Neodměňujte pracovníky stejně za nestejný výkon, netolerujte nízkou výkonnost.
6. Soustřeďte se na sdílení vize a cílů Vaší firmy, vzbuzujte zápal a nadšení. Jestliže pracovník vize Vaší firmy nesdílí, je jeho přítomnost ve Vaší firmě trápení pro Vás i pro něj.
7. Podporujte profesní růst svých pracovníků, vytvářejte jim prostor pro jejich rozvoj.

[box style=“2″]Řešíte personální otázky a jste z toho již unaveni? Kdosi řekl, že lidský faktor je největší překážkou podnikání. Nejste v tom tedy sami. Pomůžeme Vám,  kontaktujte nás ještě dnes.[/box]

Zdroj:

DYTRT Zdenek; STŘÍTESKÁ, Michaela. Efektivní inovace : odpovědnost v managementu. Brno : Computer Press, 2009. 150 s. ISBN 978-80-251-2771-1

GLADKIJ, Ivan, aj. Management ve zdravotnictví. Brno : Computer Press, 2003. 380 s. ISBN 80-7226-996-8.

GLASSCOE-WATTERSON, Diane. The demotivating staff bonus. Dental Economics. 2010, vol. 100, no. 10, s. 42. ISSN 0011-8583.

HAVLÍČEK, Karel; KAŠÍK, Milan. Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha : Management Press, 2005. 171 s. ISBN 80-7261-120-8.

SAVAGE, Rhonda;GALVAN, Ray. Patient-centric marketing. Dental Economics. 2010, vol. 100, no. 7, s. 50-53. ISSN 0011-8583.

STÝBLO, Jiří. Management současný a budoucí. Praha : Professional Publishing, 2008. 186 s. ISBN 978-80-86946-67-2.